经过马库斯·哈根迈尔,克里斯蒂安·瓦格纳,朱利安·伯特和马塞尔·奥赫马奇
它可能没有将最新的电池驱动概念车带入生活的吸引力。但公共充电对于快速发展的电动汽车生态系统的参与者来说代表着一个爆炸性的市场机会。电动汽车（包括插电式混合动力汽车）的销量几乎没有受到 COVID-19 大流行的影响，据 BCG 估计，到 2030 年，电动汽车的销量有望占欧洲每两辆新车销量中的一分之一。随着电动汽车销量的增长，能源需求将呈指数级增长。
如今，电动汽车充电的电力需求中有三分之二是私人的，无论是在家里还是在公司停车场。然而，随着时间的推移，服务站、公共停车位和零售商停车场的公共充电活动比例将会激增。到2030年，公共充电电力需求份额将接近私家车充电电力需求份额；我们估计整个欧洲的个人公共充电点数量将增加十倍。
这种增长为许多已经或可能迎合电动汽车公共充电市场的公司带来了巨大的希望，这些公司包括基础设施公司、充电设备制造商、安装或维护公共充电点的公司、充电站运营商、网站所有者以及提供支付和位置搜索应用程序的收费软件提供商。
我们的分析揭示了公司可以在快速变化的市场中采取的七种广泛的战略策略。随着这个市场的展开，这些公司有哪些具体的机会？他们期望的盈利水平是多少？每种类型如何才能确保领先地位？尽管本报告重点关注电动汽车发展最快的欧洲，但我们相信我们的分析对其他主要市场也有类似的影响。
公共收费点需求不断增长
更严格的排放法规，以及电池的进步（在可负担性以及它们支持的更大范围内），帮助电动汽车比我们最初的预测更快地获得吸引力。政府补贴也是如此，在法国和德国，每辆电动汽车的补贴分别为 7,000 欧元和 9,000 欧元。禁止未来生产或销售内燃机 (ICE) 车辆（尤其是在中国、法国和加利福尼亚州）是刺激全球电动汽车采用的另一个诱因。我们估计，从现在到 2030 年，充电桩（电动汽车底座）的数量将增加欧洲公共基础设施充电站将从约 20 万个增加到 180 万个。当然，这种需求增长需要增加供应：在此期间，我们计算乘用电动汽车的电力需求将以 34% 的复合年增长率增长，达到约 86 太瓦时 (TWh)。 （参见附件 1。）
从需求增长规模来看，欧盟27个成员国目前每年发电量约为3000太瓦时，其中电动汽车需求占比略高于0.1%。到 2030 年，充电需求将占总发电量的 3% 以下，达到 86 太瓦时，呈增量增长。因此，需求/供应问题不再是满足总量问题，而是更多地涉及在高峰负载时段防止出现局部瓶颈——例如，当一个社区的居民在周五晚上同时为汽车充电，为周末做准备时。这样的情况会让电网扩展一种必需品。
目前，整个欧洲每年向电动汽车最终用户销售电力的收入约为 15 亿欧元。假设电价保持在 2020 年的水平，我们估计到 2030 年该市场将扩大到约 330 亿欧元。欧洲当前汽车能源供应的三分之二来自私人充电器，主要是因为大多数电动汽车的早期采用者都可以在家充电站。然而，十年后，40% 到 50% 的能源将由公共充电器提供——包括超市停车场等半公共充电站的充电器。
当然，会有地区差异：在北欧国家，住房拥有率很高，我们可能会看到更少的公共充电，因为在家充电更便宜、更方便。在德国等人口分散的国家，大多数公共充电将在途中进行；在人口集中的国家，以市内目的地收费为准。
未来十年，需求不仅会增长，而且还会增长。充电器本身的功率输出也是如此。如今大多数充电器的速度都很慢（低于 22 千瓦 (kW)），但客户对速度和便捷性的偏好将使快速充电器（22kW 至 149kW）和高功率充电器（超过 149kW）越来越受欢迎。到 2030 年，后两者预计将从目前公共充电桩市场总量的 15% 增长到 27%。在公共充电领域，慢速充电桩将在城市和农村地区占据主导地位。高功率充电器将在高速公路上或附近最为普遍，因为最大限度地减少充电过程中的等待时间对于途中的人来说更为重要。 （高功率充电器可为电动汽车电池充电的速度比普通慢速充电器快 15 至 30 倍，因此充电 10 分钟即可将车辆的续航里程延长 250 公里。）
欧盟委员会现在通过其替代燃料基础设施指令建议每十辆电动汽车至少配备一个充电点。欧洲目前每个充电点有七辆电动汽车；然而，由于电动汽车的增长可能会超过充电基础设施的发展，我们预计未来十年电动汽车与充电点的比率将增至17。此外，到 2030 年，公共场所的充电次数将猛增，从现在的每年约 1.31 亿次增加到 25 亿次左右，相当于每辆电池供电电动汽车每周充电 1.2 次。
充电环境还是很新的。但随着电动汽车销量的增长和电池续航里程的增加，客户将产生广泛的需求——从家庭和工作场所的私人充电到旅行时和目的地的公共充电。这些需求必须像目前与汽油动力汽车出行相关的需求一样得到无缝满足。 （参见图表 2。）
与家庭充电不同的是，用户主要需要实用且价格实惠的充电硬件以及跟踪和管理能源消耗的能力，而客户在途中和目的地的需求是不同的。在途中，寻找充电站必须轻松便捷，这意味着用户需要高速充电以最大限度地减少等待时间、广泛可靠的网络覆盖以及简单的支付机制。对于目的地充电（例如在超市、购物中心或体育场馆），用户期望方便的访问以及有吸引力的地点和服务。
为了满足这些需求，价值链应运而生。 （参见图表 3。）它包括：
- 设备供应。设计、制造和销售交流和直流充电器。
- 安装和现场服务。准备场地并安装充电器，定期检查、维修并提供清洁服务。
- 场地所有权和资产所有权。投资站点和充电器，从公用事业公司采购电力，然后加价出售给最终用户。
- 充电点操作。在车站运行充电点。这需要将充电器连接到电动汽车服务提供商 (e-MSP)、监控充电器状态并协调维护。虽然充电点运营是价值链的一个步骤，但“充电点运营商”或“CPO”一词通常用来指运营和租赁或拥有电动汽车充电点和充电点设施的先驱公司，例如 Allego、Fastned和 IONITY——相当于加油站的电动汽车。
- 电动汽车服务。为最终用户提供充电和其他移动服务。这些基于应用程序或基于收费卡的服务包括服务地图、支付机制和漫游服务，其中最终用户可以使用一张收费卡在不同的收费网络进行收费。
七大策略
在这个早期阶段，市场尚未完全组织起来。来自电动汽车市场不同领域和部门的公司正在采取行动，采用不同的方法和商业模式来解决价值链的不同环节。这幅图画很像一个蚁丘，参与者在其中匆匆忙忙地尝试机会。
不过，模式正在出现，我们从中提炼出电动汽车充电价值链中的七种核心战略策略。一些市场参与者将专注于链条中的一个环节，而另一些市场参与者将提供综合产品以建立独立性并确保更大的利润。此时，大多数商业模式仍然无法盈利；这是充电器利用率低的反映。因此，参与者必须权衡寻求先发优势与等待经济有利可图的时机进入市场的好处。
这七个战略角色包括五个垂直专家——硬件系统专家、安装商、站点和/或资产所有者、软件平台参与者和聚合商——以及两个集成商、交钥匙提供商和端到端集成商。 （参见图表 4。）在这里，我们从垂直专家开始，定义了每个角色及其竞争领域，分析了他们的前景，并对如何在每个角色中获胜提供了粗略的评估。
垂直专家
1. 硬件系统专家
这里可能的参与者是设备供应商。该职位涉及设计和制造充电硬件，例如底座、电源插座和充电线。硬件元件是根据客户的规格设计的：例如，品牌充电器头或充电器可以容纳用于支付解决方案的复杂软件，例如“即插即充”，一旦用户插入充电器，付款就会自动进行。定制的另一个例子是附加业务的设计，例如充电期间在充电器显示屏上运行的广告。
在未来五到七年内，这项业务可能会很有吸引力，但随着竞争的加剧和充电器的推出日趋成熟，利润率将会恶化。供应商要么必须整合，要么找到一个利基市场——比如专注于工程车辆市场，价值主张可以重新定位，例如防尘和耐热。
一些硬件系统实体正在尝试扩大其范围，例如通过提供预测性维护软件或安装和现场服务来确保其地位。尽管差异化举措需要付出相当大的努力，但考虑到任何此类软件都必须与资产所有者和 CPO 的硬件选择兼容，涉及软件产品的举措很可能是必不可少的。更大的挑战很可能是来自正在进军西方市场的低成本中国设备供应商的竞争（见附文“来自中国的挑战”）。
研发和设计专业知识以及软件功能将确保硬件系统专家在产品商品化时保持领先地位。公司还需要在采购和制造过程中提高成本效益，并可能寻求与转换器等相关组件制造商的协同效应。最后，他们需要拥有完善的市场进入和分销能力，包括售后市场的能力。
2. 安装程序
这里可能的参与者是中型到大型电力服务提供商和专业服务公司，主要是那些安装快速充电器的公司。该游戏是关于通过专门的现场人员安装和维护公共充电点；它需要挖掘并安装桩、站和充电器。由于进入门槛相对较低且招标规模较大，许多公司都加入其中，竞争非常激烈。但市场主要是本地的且分散的；覆盖全国的提供商很少，而且很可能仍然如此。鉴于市场发展过程中需求的迅速增长，安装商将在未来十年蓬勃发展，但一旦大多数充电站建成，回报将达到顶峰。
作为一项业务，安装可以提供可靠的利润，但作为在现场进行的劳动密集型工作，它的可扩展性并不特别好。我们设想一个主要由中小型公司组成的分散市场。规模经济很少，因此供应商需要强调劳动力效率，并通过直接采购硬件来追求批量折扣。
质量、速度和可靠性对于获取该领域的业务至关重要。公司需要提供广泛的地理覆盖范围，以便为客户提供及时的服务，例如维护活动的快速周转。他们还需要高效率地利用员工，以提供有竞争力的价格——考虑到对高素质员工的竞争，这一要求可能会很困难。
为了规避激烈的竞争，一些人可能会专注于新兴的、更有利可图的直流充电市场。与硬件系统专家建立密切的合作伙伴关系可以使安装人员在为业主和 CPO 提供服务以及适应他们的安装要求和单独的现场服务流程方面具有优势。
那些能够产生稳定需求并有效利用资产的公司将占据上风；这包括使客户群多样化以管理工单流程，并灵活地增加或精简劳动力。
3. 业主
石油和天然气公司、CPO、零售商、基础设施投资者和公用事业公司可能是其中的参与者。这一角色需要场地或资产所有权：投资场地或充电器、购买电力，并从租回这些资产的人那里赚取收入，例如正在转向电气化但缺乏资金的 CPO 或加油站所有者。 （举例来说，一个拥有 8 个充电点和一台变压器的充电站需要投资 30 万至 120 万欧元，这还不包括土地成本，土地成本在城市地区尤其高。）
尽管目前购物者多于买家，但众多资本雄厚的企业希望抓住电气化机遇。那些服务最终用户的人必须认真对待“地段、地段、地段”这一古老的房地产格言，并将充电点设置在潜在需求最大的地区。石油和天然气实体拥有最具吸引力的高速公路地点；作为一个具有明显电动汽车品牌优势的纯粹实体，CPO 是很自然的。零售商也处于有利地位，因为他们可以利用自己的足迹来投资或共同投资充电器。
基础设施投资者（主要是房地产投资者）也可能参与利用率可能更高或更可预测的领域。已经控制能源生产和分配的公用事业公司可以根据自己的优势定价。这一策略将在电力销售、绝对的市场增长以及邻近的商业机会（零售商店、餐馆和广告收入）上产生回报，这些收入可以将客户充电期间 20 到 30 分钟的等待时间货币化。
使用风险始终由资产所有者承担，但在这种情况下，所有者可以是站点所有者，而不一定是 CPO。例如，连锁餐厅更有可能聘请经验丰富的公司来拥有、运营和维护充电点，其成本比他们自己运营的成本更低。途中快速充电设施通常是业主运营商，因此作为CPO，他们承担使用风险。
为了在这场游戏中获胜，访问经常光顾的地点的现有站点至关重要。获得低成本资本也是如此。成功的参与者需要能够进行重大资本支出并承受较长的投资回收期。通过创造超越当今休息站体验的相邻产品（让客户愿意在那里度过时光，而不是不得不在那里度过的产品），参与者可以获得额外的收入，以增强他们的财务实力，并促进他们的进一步扩张和增长。
4. 软件平台播放器
这里可能的参与者是设备供应商、CPO 和专业软件制造商。该角色为 CPO 和 e-MSP 提供软件；此类软件通常被开发来提供不同的功能，包括充电网络的监控和远程诊断、运行支付流程和计费以及管理能源使用。它还可以包括面向最终消费者的界面，该界面通常基于应用程序。
与任何软件商业模式一样，这种模式需要高昂的平台开发前期成本。该市场提供了颇具吸引力的利润——许多情况下超过 20%——因此任何参与者都必须努力扩大规模以摊销这些成本。这也是一个分散的、竞争激烈的、潜在的赢家通吃的市场。专业初创公司正在与 CPO 和 e-MSP 争夺重要合同。
为了获胜，提供商必须确保其平台与多种不同类型的充电和车辆硬件兼容，以便可以在混合硬件、多汽车品牌环境中运行。设备供应商和 CPO 可以利用其硬件市场准入来取得进展，但考虑到覆盖多个国家的复杂性以及与硬件无关的需要，他们在内部开发自己的平台具有挑战性。小型专业公司可以利用其 IT 专业知识来创建定制软件，以满足不同客户群的需求。
成功的公司将运用他们的客户洞察来开发差异化产品。他们需要提供强大的算法（例如充电器问题的自我修复机制）、功能的广度、易用性和服务可靠性。最后，他们需要快速扩展其系统，以取得主导的、可防御的市场地位，从而赢得领先的 CPO 和 e-MSP 的青睐。
5. 聚合器
这里可能的参与者是 e-MSP、大型科技公司和汽车原始设备制造商。该角色需要提供集成的支付解决方案和直观的界面，以便最终用户获得便捷、无缝的体验。 （因为这种玩法主要是由 e-MSP 追求的，所以玩家的名称和玩法通常可以互换使用。）聚合商创建漫游平台：本质上是不同充电提供商的网络，使驾驶员能够使用除自己的充电站之外的充电站主要提供者。通过扩大接入范围，聚合商不仅为用户提供便利和轻松，而且还有助于扩大电动汽车的采用，而充电基础设施仍处于起步阶段。提供商可以直接访问有关充电和驾驶行为的客户数据，并通过两种重要方式获得经济利益：通过应用程序使用增加充电量，产生广告收入，提供商还可以从充电收入中赚取佣金。
聚合商还可能影响最终客户对充电点的使用。尽管整合已经开始发生，但低进入门槛引发了激烈的竞争。目前，只有一小部分充电点提供即插即充功能，但它变得越普遍，聚合商就越不重要。如果即插即用或信用卡终端广泛推广，纯粹的计费或信用卡提供商可能会使聚合器过时。最后，汽车原始设备制造商可以将所有充电点集成到其主机中，并且他们很可能会尝试通过导航系统将聚合器或充电定位服务集成到其产品中。
成功的聚合商将提供大型、密集的充电点网络。质量、易用性和服务可靠性至关重要。提供直观的客户界面并通过嵌入车载导航系统集成到驾驶体验本身的能力也是如此。聚合商将需要庞大的用户群来确保规模经济，这无疑是一个竞争激烈的领域。他们还可以通过客户数据获利。
整合者
1. 交钥匙服务提供商
设备供应商、CPO 和公用事业公司可能是这一类别的参与者。这是一种纯粹的 B2B 模式——为客户安装和运营充电点的一站式商店，例如仓库、企业停车场、商业车队运营商、超市和零售停车场。交钥匙供应商还可以提供能源管理和站点优化服务，例如电网连接、智能充电技术或发电和储存电力的光伏电池解决方案（以及为电动车队提供充电器的功能）。这一角色有望带来可靠的经常性收入，特别是随着目的地收费的增长。它还提供交叉销售服务（例如电力管理）的可能性。
考虑到这些合同的规模，交钥匙领域的竞争将非常激烈，因此雄厚的财力和规模对于提供有竞争力的价格至关重要。除了提供卓越的安装、运营、维护和客户服务之外，细分市场的领导者还需要在许多方面脱颖而出。他们必须根据客户的需求定制充电服务。例如，对于零售客户，他们需要通过创建“商店和充电”站将服务整合到客户的核心业务中；对于企业客户，他们可以让员工通过公司 ID 徽章轻松访问充电点。
成功的交钥匙供应商还将为客户所在地提供综合能源优化。他们需要充电器部署方面的技术专业知识，无论是在项目规划阶段还是在持续的系统运营中。营销能力和高素质的销售队伍将帮助他们在竞争中保持领先地位。
2. 端到端集成商
这里可能的参与者是石油和天然气公司、CPO、公用事业公司和投资者。这种战略游戏需要提供全方位的收费服务，这些服务由参与者（网站和资产所有者）在内部或通过合作伙伴关系提供。 （由于许多 CPO 都采用这种策略，因此集成商通常简称为 CPO。）其理念是提供卓越的客户体验，同时受益于整个价值链上电气化的增长。端到端集成商获得了相对于供应商的战略独立性，并在价值链的每个步骤中获得了更高的利润份额。
由于需要大量投资以及漫长的规划周期和合同期，进入壁垒很高。作为核心产品，充电点运营和资产所有权是沿着价值链扩展的起点。因此，从加油站转向充电站对于大型石油和天然气公司来说是自然而然的举动。另一方面，先锋 CPO 正在迅速采取行动，以确保竞争地位并锁定客户群。
场地和资产所有权以及充电点运营是该游戏的核心。速度至关重要：玩家必须快速行动，才能占领最具吸引力的地点，随着时间的推移，这些地点将获得更高的利用率，从而获得更多利润。首先也是最重要的是，集成商（主要是石油和天然气公司或公用事业公司）需要大量的资本储备才能扩张或进行并购（或两者兼而有之）。他们需要能够将各个步骤集成到引人注目的端到端产品中，并协调从硬件采购到充电器服务的充电网络。
建立伙伴关系的技能也至关重要：与核心能力之外领域的领导者；与交通繁忙地点的现有网站所有者合作，例如连锁餐厅和高速公路便利店；以及安装商和现场服务公司。理想情况下，集成商应该能够最大程度地减少对软件提供商的依赖，并自行开发 IT 基础设施或进行并购来确保这种能力。
当前市场参与者如何定位
在我们刚刚描述的战略策略中，当前的主要市场参与者（除了软件和安装服务提供商等专家之外的参与者）最有能力参与其中？他们必须采取什么行动才能在这些地区站稳脚跟并取得胜利？
公用事业：定位良好，但软件面临挑战。作为电力供应和电网的所有者，公用事业公司已经准备好迎接机遇。当然，它们满足不断增长的需求的能力将直接影响整个公共和私人充电基础设施以及电动汽车本身的增长。
公用事业可以为公司和零售商的停车设施提供电力。他们还可能在客户现场开发绿色能源，例如充电站屋顶上的太阳能电池板和容纳风力的电池储罐。此外，公用事业公司可能会通过销售壁箱和能源合同将自己直接置于充电价值链中。他们还可能与汽车原始设备制造商合作开发车辆到电网技术，以帮助在高峰需求期间管理当地的容量。对于公用事业公司来说，成功的最佳选择是交钥匙提供商、所有者或端到端集成商。
石油和天然气公司：看重地理位置，缺乏吸引力。石油和天然气公司已经占据了途中充电的黄金地段。他们还拥有对客户来说变得更加重要的相邻业务，从而可以提供重要的收入来源。
但这还不够。首先，这些公司需要调整他们的核心业务从天然气到电力，以领先于需求并保持主导地位。随着电动汽车充电平行世界的出现并侵蚀其长期的主导地位，这需要高度警惕和战略纪律。由于电动汽车充电需要更长的等待时间，石油和天然气零售商从以车辆为中心转向以客户为中心的模式也至关重要。如今，许多地点往往不美观或不受欢迎，或者不提供有竞争力的价格；零售商需要提供食品、购物、休息区等服务，甚至最后一英里送货（例如亚马逊的送货柜），以使顾客感到舒适并有效地利用他们的等待时间。对于石油和天然气公司来说，最好的选择将是所有者或端到端集成商。
CPO：品牌优势，位置挑战。由于许多 CPO 还租赁或拥有硬件和场地，因此他们有能力快速建立品牌形象。尽管如此，他们仍然面临着重大挑战。其中最主要的是需要快速确保黄金地段，因为传统加油站很大程度上锁定了黄金地段。同样重要的是，CPO 必须通过其相邻的企业使这些网站对消费者具有吸引力。至少对于途中收费来说，CPO 有机会通过创建一个完整的解决方案来重新定义客户体验。比我们今天所知的新的、更有吸引力的休息站网络，拥有高档咖啡馆、时尚商店和餐厅、联合办公休息室、体育设施等。该策略对于确保高利用率和较早实现盈利至关重要。
CPO 还必须仔细评估当前和未来的需求并确定充电点容量。为了吸引和留住客户，并保持对最终用户的吸引力，他们需要创建差异化的端到端产品，其中包括复杂的软件以及可靠的维护和维修服务现场人员。那些对所有权感兴趣的人需要财力雄厚或资本充足的合作伙伴来为其提供资金。 CPO 的最佳选择将是所有者、E2E 集成商和交钥匙提供商。
设备供应商：产品知识、牢固的客户关系。供应商拥有商品和客户关系，但他们必须警惕商品化和来自低成本、高科技中国竞争对手的威胁。这样做意味着追求制造质量和效率，并尽可能降低成本。设备供应商正在开发与其他供应商的硬件兼容的软件，但他们的结果并不像第三方开发商的结果那样与硬件无关。
设备供应商还必须专注于开发智能解决方案——云连接技术，使充电站所有者能够远程监控和控制充电点的使用，从而确保高效的能源消耗。通过这种方式，他们可以继续增强客户价值主张。最后，对于他们的运营和服务业务，他们需要消除“他们只能为自己的设备提供服务”的观念。对于设备供应商来说，最好的选择将是硬件系统专家和交钥匙提供商。
汽车原始设备制造商：构想完整的客户旅程。作为电动汽车制造商，原始设备制造商需要考虑最终用户的全方位充电需求，从家庭和工作场所的私人充电到途中和目的地的公共充电。由于“里程焦虑”仍然是人们不购买电动汽车的一个主要原因，因此原始设备制造商在确保公共充电网络足够密集和广泛方面拥有既得利益。即使原始设备制造商不建立自己的网络，也需要聚合尽可能多的充电服务，以提供覆盖范围的广度和深度。考虑到开放的监管和经济压力，封闭的生态系统不太可能持续很长时间。对于原始设备制造商来说，最好的赌注将是聚合商和端到端集成商——后者通过与其他投资者组成的财团。
投资者：机遇多样，时间效益。房地产投资者可以共同资助硬件或投资开发具有吸引大量流量潜力的网站，或两者兼而有之。这些举措将为电力销售带来可观的收入，这要归功于充电器的高利用率以及来自邻近企业租户的收入（例如餐馆和咖啡馆的租金和特许权使用费）。风险资本投资者可以为软件平台初创公司提供资金，因为他们知道，如果这些初创公司能够击败竞争对手，他们就有可能占领一个具有巨大财务潜力的赢者通吃的市场。 投资者的视野通常较长，因此他们能够在整个充电价值链中获取利润之前等待时机——我们预计这将在本世纪末实现。对于投资者来说，最好的选择将是所有者和端到端集成商。
随着玩家的索取，不断增长的需求确保了机会
我们可能会看到市场需求与实际提供之间存在差距（至少是暂时的）。尽管如此，消费者权益倡导者、环保主义者和汽车行业本身仍在向欧盟委员会施压，要求确保到 2029 年至少安装 300 万个充电站。在市场参与者追求利益的同时，政府也有能力帮助缩小差距。他们可以设定正确的监管杠杆和激励措施，帮助管理电网需求，同时促进其扩张和效率创新。
这些措施在短期内对于降低供应不足的风险尤为重要。要了解供应不足意味着什么，请考虑一下，到 2025 年，充电站建设的延迟两到三年将转化为高峰需求期间高功率充电站的平均排队时间长达 30 分钟，例如高峰时间或节假日周末 - 这是在实际充电开始之前。
与此同时，尽管一些公司已经迈向市场领导地位，但这一领域仍然广阔。这还不包括商业车队仓库的电气化，这是即将到来的另一个巨大的市场机会，特别是对于交钥匙市场参与者而言。可能会进一步整合，特别是在资本密集型战略领域。电池尺寸、充电速度和（更根本的）电动汽车本身的技术发展，以及发电和电网管理，是最能塑造市场力量和影响财富的变数。
在加油站遍布美国驾驶景观之前，司机们依靠药店和铁匠铺购买汽油，并在容器中出售。只有道路和加油站网络建立起来，汽车才能得到广泛采用。但加油站只有在有足够的汽车来光顾的情况下才能可行。
如今，电动汽车充电基础设施的发展有些类似，但有一些相当大的差异：汽车移动性在世界范围内根深蒂固，为电动汽车提供动力的电网超出了市场参与者的控制范围，并且电动汽车具有以下额外优势：包括监管和社会压力在内的多种力量推动了它们的崛起。尽管如此，为了取代内燃机汽车并成为一种可行的长距离出行方式，电动汽车需要完善的充电点基础设施——位于住宅车库之外的充电点基础设施。开发这一基础设施并不容易，但它为那些有远见、想象力和资金的人提供了各种机会，可以尽早锁定优势。
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发布时间：2024年6月5日